RESUMEN Nº 1

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

CONVENIO FIEC-UNESR

TÉCNICAS DE DECISIÓN Y SUS PROCESOS

RESUMEN Nº 1

¿QUE ES LA TOMA DE DECISIONES? – ETAPAS, CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES E IMPORTANCIA

Caracas, 11 de Septiembre de 2007

¿Que es la toma de decisiones?

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestras vidas teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienes una importancia relativa en el desarrollo de nuestras vidas.

Es el proceso de análisis y selección entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión implica necesariamente seis elementos:

Ø Agente Decisorio.

Ø Objetivos.

Ø Preferencias.

Ø Estrategias.

Ø Situaciones

Ø Resultados.

Etapas de la Toma de Decisión

El proceso decisorio es complejo y depende de las características personales del agente que decide, de la situación en la que esta inmerso y de la manera como percibe esa situación. En términos estrictos, el proceso de toma de decisiones se desarrollan en:

Identificación y Diagnóstico del Problema

En esta fase inicial se reconoce el problema que desea solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se realiza el diagnostico y luego de esto se puede desarrollar las medidas correctivas.

2-Búsqueda de Alternativas de Soluciones

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

3- Evaluación de Alternativas

Esta etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se encontraron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definitivas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será ayuda o un obstáculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión.

4- Selección de la Mejor Alternativas

Cuando el decidor ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión.

Debe considerarse tres términos muy importantes:

Maximizar: es tomar la mejor decisión

Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea minimamente aceptable o adecuada y de es forma se satisface una meta o un criterio buscado.

Optimizar: es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

5- Implementación de la Decisión

El proceso no ha finalizado cuando la decisión se toma, esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participan en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la compresión total sobre la elección de la toma de decisión en si las razones que la motivan y sobre todo debe existir el comportamiento de su implementación exitosa. Para tal fin las personas que participan es esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas antes mencionadas.

De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

Ø ¿Qué problemas podría causar esta acción y qué podríamos hacer para impedirlo?

Ø ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

Ø ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

6- Evaluación de la Decisión

Evaluar la decisión forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona un decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si por el contrario la retroalimentación es negativa, podría ser que:

Ø Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamientos.

Ø Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re) definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Cualidades Personales para la Toma de Decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Estas son las cualidades que tiene mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:

Experiencia

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organización con aquellos individuos que tiene el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto recibe un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora d la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previstos son potencial de menores errores futuros. Se supone que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a u problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo. La principal desventaja es que las lecciones de experiencias puedan ser inadecuadas por completo para un nuevo problema.

Buen Juicio

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Esta constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos y aplicara criterios para entender el problema y simplificarlo sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento general.

Creatividad

Esta designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más rápida, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad esta en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades Cuantitativas

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigaciones de operaciones, como pueden ser. La programación lineal, teorías de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomas decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden remplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Importancia de la Toma de Decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las deferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la toma de decisiones considerar un problema y llegar a una conclusión válida significa que se ha examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentara la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones de la producción y las operaciones. La toma de decisiones de considera como parte importante del proceso de planeaciòn cuando ya se conoce un a oportunidad de una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar decisiones se podría visualizar de la siguiente manera:

Ø Elaboración de premisas.

Ø Identificación de alternativas

Ø Evaluación alternativas en términos de la meta deseada

Ø Elección de una alternativa es decir toma de decisiones

Análisis

Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de la toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocido estos ingredientes básicos debe presentarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tiene efecto sobre la gente bien sea positivo o negativo.

Así mismo un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de la toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocido estos ingredientes básicos debe presentarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tiene efecto sobre la gente bien sea positivo o negativo.

BIBLIOGRAFIA

Jame, A. (1996). Administración. Caracas. Editorial Progresa S.A.

Moody, P. Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill. Latinoamericana S.A. México.

Maurio, S. (1999). Elemento Básico de la Administración. Caracas. Editorial Trillas.

Orfelio, L. Tomar Decisiones Difíciles. Edición. Editorial McGraw. Madrid (España).

Ramón, V. (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial Panapo.

Taller De Gerencia Por Objetivo Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.).
Caracas, 1996

Tomas, S, (1999). Administración una Ventaja Competitiva. Editorial Mexica.

TALLER DE "LOS 6 SOMBREROS"

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

CONVENIO FIEC-UNESR

TÉCNICAS DE DECISIÓN Y SUS PROCESOS

Unidad Nº 3

RESUMEN

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Caracas; 16 de Octubre de 2007

Seis Sombreros para pensar.

Es una técnica creada por Edgar de Bono, una herramienta de comunicación utilizada en todo el mundo para facilitar la resolución o análisis de problemas desde distintos punto de vista o perspectivas. Se trata de un marco de referencia para el pensamiento a través de este método nos permite pensar de una manera mas eficaz.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamientos y son utilizados más proactivamente a la hora de enfrentamos a un problema.

Este método es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los que participan puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que esta utilizando teniendo siempre en cuenta que la acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial.

Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Cuando esta técnica es empleada en grupo deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Los seis estilos de pensamientos representados por cada sombrero:

Sombrero Blanco: Con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la información que tenemos y aprende de ella.

Sombrero Rojo: Con el observamos los problemas utilizando la intuición, los sentimientos y las emociones. Se exponen los sentimientos sin tener que justificarlos.

Sombrero Negro: Haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.

Sombrero Amarillo: Con este sombrero pensamos positivamente, nos ayudara a ver por que algo va a funcionar y por que ofrecerá beneficios.

Sobrero Verde: Este es el sombrero de la creatividad.

Sombrero Azul: Es el sombrero del control y de la gestión del proceso del pensamiento. Con el se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones.

Estas técnicas se pueden utilizar en grupo o individual y el orden de colocación puede variar según la situación a convenir.

Pensamiento con el Sombrero Rojo

Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Colocándome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

La reconversión Monetaria

Caracas, 06 Jun. ABN.- El propósito general de la reconversión monetaria adelantada por el Banco Central de Venezuela (BCV) y el Ejecutivo Nacional es fortalecer la moneda y reafirmar el objetivo de estabilidad de la economía, en el marco de un conjunto de políticas orientadas a favorecer el crecimiento económico y el desarrollo económico-social del país.

En distintas y reiteradas publicaciones y a través de la página web del ente emisor, se ha señalado que con la reconversión monetaria se logrará una mayor eficiencia en el sistema de pagos.

Dicho sistema se verá favorecido con el manejo de cifras más pequeñas, lo que facilita tanto las operaciones comerciales y el cálculo de todas las transacciones económicas, como los registros contables. Asimismo, este cambio reforzará la confianza en el signo monetario y será un reflejo de la fortaleza de la economía nacional.

En términos prácticos, mediante una reconversión monetaria se eliminan ceros a la moneda nacional de un país, de modo que a partir de una fecha específica, todas las cantidades de dinero pasan a ser expresadas en una nueva y menor escala monetaria.

En otras palabras, la reconversión monetaria es una medida que pretende simplificar la comprensión, uso y manejo de la moneda nacional, al tiempo que genera expectativas favorables entre la gente porque está enmarcada en una política de fortalecimiento de la economía nacional.

El BCV ha iniciado ya una campaña informativa y educativa que contribuirá a que la población se prepare para este cambio y lo asuma con facilidad y confianza.

Los aspectos fundamentales de esta transformación, que se realiza por primera vez en la historia contemporánea de Venezuela, son los siguientes:

La reconversión monetaria entrará en vigencia el 1º de enero de 2008.A partir de esa fecha, el signo monetario tendrá tres ceros menos. Así, 1.000 bolívares de los actuales equivaldrán a 1 «bolívar fuerte».

En la nueva escala monetaria, la moneda continuará con el nombre de «bolívar» pero, para distinguirla de la unidad actual, durante un período transitorio a la palabra «bolívar» se le añadirá el adjetivo «fuerte», para quedar «bolívar fuerte». Este se representará con el símbolo «Bs.F.».

Una vez que los billetes y monedas metálicas actuales hayan dejado de circular y el público se haya familiarizado con la nueva unidad, las autoridades publicarán los avisos correspondientes para que se vuelva a utilizar únicamente la palabra «bolívares».

La medida implica necesariamente que todos los precios, salarios, bonos, tributos, pensiones y, en general, cualquier operación o referencia en bolívares actuales, deberán ser convertidos a «bolívares fuertes» dividiendo sus montos entre 1.000.

En cuanto a qué pasará con los salarios y los precios después de la reconversión. El ente explica que la reconversión monetaria no altera el valor relativo de los ingresos ni de los gastos, ni de los bienes y deudas, cualquiera que sea su naturaleza.

Por ejemplo, un salario de Bs. 550.000, equivaldrá a Bs.F. 550, y, asimismo, un paquete de harina de maíz de 1 kg hoy día tiene un valor de Bs. 1.400, costará a partir del 1° de enero de 2008 Bs.F. 1,40. En otras palabras, se mantiene la relación actual, sólo que expresada en una escala menor.

Respecto a qué sucederá con los compromisos de pago asumidos en bolívares actuales después del 1º de enero de 2008, el ente emisor subraya que todo monto expresado en bolívares actuales, como por ejemplo el monto de arrendamiento de un apartamento, después del 1° de enero de 2008 será equivalente al importe monetario expresado en «bolívares fuertes».

Asimismo, las expresiones contenidas en cualquier medio de pago o instrumento de pago (letras de cambio, pagarés, contratos, hipotecas, etc.) tendrán la misma validez cuando se hayan convertido al «bolívar fuerte».

Por otra parte, los depósitos bancarios y los precios de apartamentos y vehículos, al igual que el resto de todos los bienes, servicios y operaciones que tienen como referencia al bolívar actual deberán expresarse en «bolívares fuertes» a partir del 1º de enero de 2008, es decir, todas las cantidades deberán dividirse entre 1.000.

Esto no significa que después de esa fecha se tenga ahorrado menos dinero o que el apartamento valga menos, sino simplemente que sus valores se expresan en una escala menor, pues la reconversión monetaria es un proceso neutro en cuanto al valor de los bienes.

El BCV aclara que el usuario o consumidor no deberá pagar por los cambios que haya que realizar para la conversión del bolívar.

La reconversión, así como la realización de las operaciones previstas en el Decreto Ley de Reconversión Monetaria o de cualquier otra que resulte necesaria para su aplicación, será gratuita para el consumidor y usuario, sin que pueda suponer el cobro de gastos, comisiones, honorarios, precios o conceptos análogos.

El papel sellado, los timbres fiscales, estampillas y/o sellos postales, así como cualquier otra especie valorada en bolívares actuales, deberán ser utilizados hasta su agotamiento; en el entendido de que el valor expresado en ellos, a partir del 1° de enero de 2008, deberá ser reconocido por su equivalente en «bolívares fuertes».

El cumplimiento de la ley será atendido por los organismos competentes, dependiendo de sus ámbitos de actuación (Banco Central de Venezuela, Comisión Nacional de Valores, Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, Superintendencia de Seguros, Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria, Defensoría del Pueblo y el Instituto Autónomo para la Defensa del Consumidor y del Usuario).

Los bancos y demás instituciones financieras deberán ajustar sus sistemas y gestionar lo requerido para que el 1° de enero de 2008 estén convertidos en «bolívares fuertes», en su totalidad, los saldos de las cuentas de sus clientes, bien sea por operaciones activas, pasivas y otras, e informarles oportunamente a través de los medios que se consideren pertinentes.

La Reconversión Monetaria Vista con el Sombrero rojo

Como anteriormente se ha mencionado el sombrero rojo muestra un sentido de pensamiento focalizado en los sentimientos y la intuición, la toma de desiciones y las consecuencias que esta acarree no serán justificadas, es decir se expone a plenitud los sentimientos sin tener que justificarlos.

Se considera que desde el punto de vista con el sombrero rojo la reconversión monetaria haría un impacto psicológico en las personas ya que estas (O solo una parte), se sentiría frustrada al no saber manejar los términos adecuados, o no saber como circular la nueva moneda.

También podría producir enojo al encontrarse con la necesidad del cambio, reconsiderar sus estilos de vida en cuando a la adquisición y intercambio de la moneda al nuevo sistema monetario; en otros caso considerando las personas de avanzadas edad se intensificaría la tristeza al no poseer la habilidad y el aprendizaje rápido que amerita en cambio de la moneda.

REUMEN Nº3

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

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TÉCNICAS DE DECISIÓN Y SUS PROCESOS

Unidad Nº 3

RESUMEN

Caracas, 9 de Octubre de 2007

La Creatividad en la Gerencia Moderna

Es importante resaltar la labor de “Peter Drucker” en el campo de la gerencia, ha sido uno de los principales pensadores sobre la práctica y el estudio de la gerencia, y es de los que más han realizado aportes para propiciar la gerencia moderna.

Al respecto conviene citar de Peter Drucker lo siguiente”: En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor económico, la referenciación (benchmarking), la reestructuración (reengineering)”.

El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no hay negocio”, indica Mark Leslie.

La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma: " La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes".

La situación nos muestra que se han dado cambio en el plano económico donde la creatividad ha desarrollado un rol determinante en las organizaciones y el rol de la gerencia es motivar al recurso humano.

Uno de los problemas que se han venido manejando en la creatividad es la intransigencia al cambio, siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección. A través de la creatividad permite un mejor análisis para la toma de decisiones, la búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas.

En las empresas existen lo que llamamos frenos organizacionales entre ellos podemos mencionar el temor a equivocarse creatividad por definición implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿Para qué arriesgarse?

Según Simón Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organización:

Cambios cosméticos

Pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opción reclutarlo.

Cambios en los sistemas

No se recompensan a las personas creativas y la aparente solución sería que la creatividad forme parte de los criterios de evaluación.

Cambios en los valores los altos

Niveles de dirección no están, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las órdenes.

Necesidad de la Creatividad

La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo económico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en épocas de incertidumbre y globalización.

La principal característica de una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección.

Incluir la creatividad en los negocios es una tarea más compleja. Por lo general se sigue haciendo lo mismo de antes y ocasionalmente la continuidad se ve interrumpida por fusiones y adquisiciones o la copia de ideas de un tercero. Hoy hace falta creatividad, estrategia y conceptos.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí.

La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Psicología de la toma de decisiones

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Estos son algunos que afecta psicológicamente en el proceso de la toma de decisiones

Ilusión de control

Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva

Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo

En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

Ø En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Ø Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

Aporte

Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas.

De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.

Debido a la gran competencia que existe en el mercado, la mayoría de las organizaciones tiene que estar innovando constantemente para poder subsistir, eso obliga a la gerencia a ser creativos con sus productos, ideas, reclutamiento y selección del recursos humano así como cambio en su estructura.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización.

La necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger.

En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar, pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho y recibió la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos… decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!

El conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que están frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a través de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles más altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas ("le pago para trabajar, no para pensar…" )

RESUMEN Nº4 COMPETENCIA TOMA DE DECISIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

CONVENIO FIEC-UNESR

TÉCNICAS DE DECISIÓN Y SUS PROCESOS

Unidad Nº 4

RESUMEN

Caracas, 23 de Octubre de 2007

Competencia en la toma de decisiones eficaces

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.

Una de las actividades más frecuentes y cruciales en el contexto organizacional es la toma de decisiones. Estas pueden implicar el que una empresa se vuelva más competitiva o que decline. Aunque una empresa aparentemente no atraviese por muchos cambios, necesita adaptarse a las tendencias y restricciones tanto de su entorno como de su propia cultura organizacional.

Los criterios en la toma de decisiones

Los criterios son los parámetros, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisión.

Si bien la toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución, el dilema que afrontan los empresarios y directivos radica en decidir cuál de esas opciones o alternativas es la que mejor responde a los intereses de la empresa.

En este sentido:

Características de los criterios

Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones clave:

Claridad

Los criterios debes ser expresados con total claridad; en caso contrario, no serían útiles como puntos de referencia o como parámetros para comparación y

evaluación.

Concreción

Deben ser expresados en los términos más concretos y específicos posibles, preferiblemente en términos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo permita.

Justificación

Deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas

evidencias.

Orden

Deben ser ordenados de forma lógica.

Según Fernández Barberis, G. Decisiones multicriterio en la pequeña y mediana empresa si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisión más acertada, ya que proporcionan una perspectiva clara de cuál es la solución final que se debe procurar.

Si los objetivos han sido definidos cumpliendo las condiciones de utilidad que enunciamos antes, es muy posible que los criterios queden implícitamente expresados en el establecimiento de los objetivos.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Aportes de Equipo

La competencia en la toma de decisiones puede definirse, entonces, como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, que una persona pone en juego en el desempeño de una función productiva en distintos contextos, la idea de que se facilite a la toma de conciencia de los significados y las implicaciones de su desempeño y se promueva así el logro de resultados satisfactorios.

Los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser satisfechos por la mejor decisión. Un conjunto de criterios bien formulados ayudan a evaluar los méritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solución más conveniente.

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

BIBLIOGRAFÍAS

Harol Koontz y Heinz Weihrich, Administración una perpestiva global (11ª Edición. Mc Graw- Hill)

Lee Q. Bolman, Terrence E. Deal. Organización y Liderazgo. Edición Addison Wesley.

Sonia Murillo Relaciones Humanas, Editorial Noriega Lemuso.