UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
CONVENIO FIEC-UNESR
TECNICAS DE DECISIONES Y SUS PROCESOS
Unidad 6
LA TEORIA DE LOS PROCESOS, FORMULACIÓN, POLITICAS Y PLANES
Caracas, 18 Noviembre de 2007
La planificación
Se entiende como el proceso de plantearse un objetivo y proveerse de los medios para alcanzarlo. En este sentido, pocas actividades humanas son ajenas a la planificación, y así, ésta se convierte en un espacio para el desarrollo de la racionalidad y la libertad de los seres humanos.
Planificar
Es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí, que previstas anticipadamente tiene el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos y limitados.
¿Por qué planificar?
Los argumentos que favorecen la planificación (entendida como el proceso que cumple los elementos antes mencionados) sobre cualquier reflexión apresurada o acción precipitada ante la realidad son.
Se necesita una mediación entre el futuro y el presente. La planificación brinda la oportunidad de pensar más allá del presente y, así, no actuar tarde frente a los problemas que vendrán. Se necesita prever cuando la predicción es imposible. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible, se deben contemplar una gama de opciones para mitigar, o aprovechar, los efectos futuros. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro.
Enfoques sobre planificación
La planificación es una de las dimensiones de la enseñanza. Cabe destacarse que no existe un único modo de planificar, por lo tanto, es justo afirmar que la programación de la enseñanza no es una práctica neutral sino que se fundamenta tanto en principios teórico-prácticos como axiológicos. En otras palabras: cada una de estas modalidades, nos refiere a diferentes modelos didácticos.
El modelo por objetivos
La pedagogía por objetivos, tal como señala J. Gimeno Sacristán , hunde sus raíces en el movimiento utilitarista nacido en EEUU que, paralelo al auge que la aplicación taylorista tiene en la industria, pretende incrementar cualitativa y cuantitivamente la producción.
Dentro de un modelo de racionalidad técnica, este sistema requiere el seguimiento de cuatro etapas básicas: un diagnóstico previo, la elaboración de un plan, su ejecución y, finalmente, la evaluación. Los objetivos constituyen el eje de programación didáctica, de modo tal que son los que indican el rumbo a seguir. Los objetivos son, básicamente, descripciones de los logros que se espera que los alumnos alcancen tras el proceso de aprendizaje.
Tyler señala que a menudo se utilizan términos inexactos para definir objetivos. Ejemplifica mencionando, entre otros: "pensamiento crítico", "actitudes sociales" o "sensibilidad". Dice: "es posible definir un objetivo con presición si se tiene capacidad para describir o ilustrar el tipo de conducta que se espera que adquiera el estudiante, de manera tal que se pueda reconocer la conducta cuando se presente".
Se agrega, además, que los objetivos resultan útiles, en tanto y en cuanto no son formulados, entre otras cosas, como actividades del profesor o como generalizaciones. Un objetivo adecuadamente formulado debe expresar de modo conciso el tipo de conducta que pretende propiciar en el educando y el aspecto de su vida en el cual se aplicará dicha conducta. Otros autores profundizarían aún más esta línea.
Modelos del proceso de decisión
El paso integrativo en el procedimiento que evalúa las alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada una de las posibles alternativas puedan "evaluarse".
Por tanto, un modelo de decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al analista a hacer una selección entre las alternativas posibles
Procedimiento general
El procedimiento general para obtener un modelo que encaje en una situación particular, debe estar descrito en el ciclo de validación de políticas. Y consiste en los siguientes pasos:
Después de que se hacen las observaciones, encontrar las principales variables y parámetros que pueden describir el evento o fenómeno.
Encontrar la relación más plausible entre las variables – una que explique como los cambios en una de las variables afectan a la otra.
Implantar una relación funcional entre las variables.
Hipotetizar la forma de la relación funcional.
La hipótesis debe validarse mediante datos empíricos
La investigación empírica consistirá en reunir datos y estudiar las relaciones entre variables reales, adaptar curvas o líneas a datos mediante métodos estadísticos o de otro tipo.
Como resultado de los datos empíricos, estimar los coeficientes de la relación funcional postulado en los pasos 3 y 4, y estructurar un modelo que represente la situación y explique el fenómeno observado.
Utilizar el modelo para evaluar nuevas situaciones y alternativas.
Método Delphi
Métodos generales de prospectiva
Las organizaciones empresariales tienen como objetivo tanto obtener los mayores beneficios económicos como ser capaces de existir durante el máximo tiempo posible. Para ello realizan un plan estratégico en el que se reflejan cuáles son las líneas productivas que se deben seguir manteniendo, cuáles deberían implantarse y qué modificaciones debe sufrir la organización para lograr sus objetivos.
Los métodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y las interacciones entre estos factores. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes estratégicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tenía previstos.
Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar los siguientes:
Ø Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organización desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en el futuro.
Ø Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.
Ø Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están implicados en un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo esto presente se determina cuál es la posible línea evolutiva que van a seguir todos estos factores.
Métodos de expertos.
Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en la consulta a expertos, que reciben la denominación de métodos de expertos.
Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:
1. No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.
2. El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así, la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese sido más lento.
3. Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnología genética, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad de manipulación del genotipo).
Los métodos de expertos tienen las siguientes ventajas
Ø La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la que dispone el participante mejor preparado, es decir, que la del experto más versado en el tema. Esta afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una.
Ø El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá aportar a la discusión general la idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento.
Sin embargo, estos métodos también presentan inconvenientes, como son:
Ø La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.
Ø La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.
Ø El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un acuerdo en lugar de producir una buena previsión.
Ø En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser el más válido.
Ø Estos grupos son vulnerables a la posición y personalidad de algunos de los individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su opinión no sea la más acertada. Esta situación se puede dar también cuando uno de los expertos ocupa un alto cargo en la organización, ya que sus subordinados no le rebatirán sus argumentos con fuerza.
Ø Puede existir un sesgo común a todos los participantes en función de su procedencia o su cultura, lo que daría lugar a la no aparición en el debate de aspectos influyentes en la evolución. Este problema se suele evitar con una correcta elección de los participantes.
El método de expertos ideal sería aquel que extrajese los beneficios de la interacción directa y eliminase sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología Delphi.
Características
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos
Este método presenta tres características fundamentales:
Anonimato
Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
1. Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.
2. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.
3. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
Iteración y realimentación controlada
La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.
Respuesta del grupo en forma estadística
La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Aportes del equipo
Planificar Se necesita una mediación entre el pasado y el futuro. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción. El proceso de reflexión previo a la acción. Este proceso de reflexión incluye un análisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado. Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales. Ya que cada actor social realiza sus acciones de acuerdo a su visión y principios, es necesario una instancia que conduzca y de coherencia a estas acciones para alcanzar el bienestar colectivo.
Se planifican y ejecutan planes simultáneamente, afectando el medio y los otros procesos alternos. En muchos casos, la racionalidad suele estar sustituida por intereses individuales o de grupos de presión. Un plan por sí solo no asegura su ejecución, se requiere de instrumentos y voluntades para su ejecución y en ocasiones, se carece de la voluntad política para esto. Reiterando el punto anterior, la planificación se puede considerar como la instrumentalización de un proyecto político, y por tanto, está subordinada al interés político.
Ander Egg propone una serie de cualidades que deben nutrir el arsenal del planificador si desea ver cristalizado sus planes:
Ø Habilidad para percibir y tratar las características de las personas que tienen que ver.
Ø Flexibilidad (capacidad de ajuste).
Ø Direccionalidad en las acciones (no perder el norte).
Ø Adaptabilidad al cambio.
Ø Fluencia (aprovechamiento de los recursos nuevos del medio).
Ø Sinergia (capacidad de articulación).
Ø Capacidad de análisis y de síntesis.
Ø Capacidad creativa.
Método Delphi
Para conseguir que este plan tenga éxito, la empresa debe conocer el entorno en el que se desarrolla su actividad. Así, debe conocer cuáles son los peligros que la amenazan pérdida de competitividad, desconocimiento de las nuevas tecnologías, pérdida de mercado, y cuáles las oportunidades que aparecen utilización de nuevas tecnologías que mejoran el rendimiento en la organización, fortalecimiento de la posición ante el mercado. Además, las empresas estarán interesadas en conocer la evolución que va a
sufrir este entorno en el futuro.
En resumen, el modelo sirve para descubrir y reflejar la relación entre las variables, estimar el costo de los cambios, analizar las estrategias alternativas y estudiar la conformidad o sensibilidad de los resultados a las desviaciones de la norma.
BIBLIOGRAFÍA
Guía de Análisis del Problema y toma de decisiones. (1991)
Orfelio, L, (2001) Toma Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial Mc Graw Hill Madrid España.
Harol Koontz y Heinz Weihrich, Administración una perpestiva global (11ª Edición. Mc Graw- Hill)
Lee Q. Bolman, Terrence E. Deal. Organización y Liderazgo. Edición Addison Wesley.
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